Quando a F1 ajudou a salvar a vida de milhares de bebés

1999. Londres. Inglaterra.

A noite não tinha nada de especial. Dois médicos exaustos, Martin Elliott (cirurgião cardíaco pediátrico) e Allan Goldman (anestesista pediátrico especialista em cuidados intensivos), tinham-se afundado num sofá do Great Ormond Street Hospital de Londres depois de um dia que preferiam não recordar. O cansaço tinha-se apoderado deles. Após horas no bloco operatório, com a concentração no limite e a pressão constante de não poder falhar, os seus corpos finalmente se deixavam cair, pesados, em silêncio. Não era apenas fadiga física. Era aquele esgotamento profundo que aparece quando se sustenta durante demasiado tempo a responsabilidade de que tudo corra bem. Alguém tinha deixado o televisor ligado.

No ecrã, rugia a Fórmula 1.

Há anos que viam crianças morrer no pior momento possível. Não na mesa de operações, onde tudo estava sob controlo. Não na UCI, onde os monitores vigiavam cada batimento. Mas no espaço de poucos metros entre uma sala e outra. Naquela transição de quarenta segundos em que um bebé recém-operado devia ser transportado, com os seus tubos, os seus cabos, as suas máquinas de suporte de vida, de uma equipa médica para outra. Era um instante de caos. Demasiadas mãos. Demasiadas vozes. Ninguém no comando. Ninguém em silêncio. E naquele barulho, alguns bebés ficavam.

Os dois médicos tinham estudado o problema. Tinham procurado protocolos, tinham consultado outros hospitais, tinham revisto a literatura científica. Nada. O mundo da medicina não tinha resposta para aquele problema concreto. A solução, se existia, estava noutro lugar.

Então, no ecrã, um Ferrari entrou nas boxes.

O que viram não era velocidade. Era outra coisa. Era um sistema de vinte pessoas que se moviam como um só organismo, cada uma no seu lugar exato, com a sua função exata, sem sobreposições, sem dúvidas, sem gritos desnecessários. Em menos de sete segundos, o carro tinha mudado quatro pneus e estava de volta à pista. Zero erros tolerados. Zero margem para a improvisação.

Elliott olhou para Goldman. Goldman olhou para Elliott.

No dia seguinte, ligaram para Maranello, a sede da Ferrari.

A visita a Maranello, o coração da F1

A chamada foi feita por Elliott. Não havia protocolo para algo assim, não havia formulário para preencher nem departamento de relações institucionais a quem escrever. Simplesmente discou o número da Scuderia Ferrari e explicou, com a brevidade que os anos de bloco operatório conferem, que era cirurgião cardíaco de um hospital infantil de Londres e que acreditava que a sua equipa de mecânicos podia ensiná-los a não matar bebés. Do outro lado do telefone, alguém ouviu.

A Ferrari convidou-os a Maranello.

Elliott, Goldman e o Dr. Ken Catchpole, investigador de fatores humanos do Departamento de Cirurgia da Universidade de Oxford, viajaram juntos para Itália. Catchpole não era médico de bloco operatório: era o tipo de cientista que estuda como os sistemas humanos falham sob pressão, o mesmo princípio que faz com que os pilotos de aviação usem listas de verificação e que os operadores nucleares verbalizem cada ação que realizam. A sua presença na viagem não foi acidental. Elliott e Goldman sabiam que precisavam de alguém que pudesse traduzir entre dois mundos que não falavam a mesma língua.

Em Maranello, tiveram conversas detalhadas com o diretor técnico de corrida, Nigel Stepney, uma figura lendária dentro da Ferrari: chefe técnico de pit stop, o arquiteto humano daquela coreografia de sete segundos que o mundo via pela televisão como um espetáculo e que dentro do paddock era considerada uma ciência exata.

Antes de lhe mostrarem qualquer coisa, os médicos entregaram-lhe um vídeo.

Era a gravação de um transporte hospitalar real: um bebé recém-operado a ser movido do bloco operatório para a UCI. Stepney e a sua equipa viram-no e deram o seu veredicto sem rodeios: o processo era desajeitado e informal, inconsistente, com conversas simultâneas que se sobrepunham. Não havia ritmo. Não havia ordem. E, acima de tudo, ninguém conseguia determinar quem estava no comando.

Essa última observação foi a que mais chocou os médicos. Num hospital de elite, com cirurgiões de nível mundial, no momento mais delicado da recuperação de uma criança, ninguém era claramente responsável por que tudo corresse bem.

Stepney explicou-lhes então como funcionava um pit stop por dentro, não como a câmara de televisão o vê, mas como quem o executa o vive. O "homem da paleta", o lollipop man, não era simplesmente quem segurava um cartaz. Era a autoridade absoluta do momento: decidia quando o carro entrava, quando estava pronto para sair, e ninguém se mexia sem o seu sinal. Uma cadeia de comando tão clara que nunca precisava de ser verbalizada.

Depois veio a parte que os médicos não esperavam.

A equipa da Ferrari sentava-se à volta de uma mesa grande antes de cada corrida e analisava, repetidamente, cada possível falha. As perguntas que se faziam eram sempre as mesmas: O que pode correr mal? O que faremos se correr mal? Quão grave seria se corresse mal? Cada ideia recebia o mesmo peso, sem hierarquias, até que o grupo as ordenava por criticidade usando uma metodologia FMEA pelas suas siglas em inglês. Uma ferramenta nascida nos anos quarenta na engenharia militar americana, refinada pela NASA, e que a Ferrari tinha adotado para antecipar avarias nas boxes com a mesma frieza com que os engenheiros planeiam missões espaciais.

Os médicos tiravam notas a toda a velocidade.

O contraste era devastador: a equipa médica tendia a esperar que algo corresse mal para então pensar no que deveria ter feito. A Ferrari, pelo contrário, já tinha ensaiado mentalmente todos os desastres possíveis antes de o carro entrar em pista. Depois das conversas, ao regressarem ao Reino Unido, a equipa também obteve a perspetiva de dois pilotos instrutores da British Airways sobre como estruturar o trabalho em equipa e as comunicações. A aviação tinha décadas de vantagem em segurança de processos, e as suas listas de verificação pré-operatórias, os seus briefings padronizados e a sua cultura de silêncio ativo durante as fases críticas eram exatamente o tipo de linguagem que os médicos precisavam de aprender a falar.

A mudança estrutural no hospital

De volta a Londres, começou o trabalho real.

Um coreógrafo foi contratado para redesenhar os movimentos da equipa à volta da cama do bebé. Não era uma metáfora. Era literalmente um profissional do movimento no espaço, do tipo que trabalha com bailarinos e atores, aplicando o seu ofício a enfermeiras e anestesistas para que os seus corpos não colidissem, não pisassem os cabos, não bloqueassem o acesso ao monitor no momento em que alguém precisava. O Professor Elliott diria anos depois que a equipa tendia a falar muito durante os transportes. Depois da intervenção do coreógrafo, o transporte tornou-se uma das atividades mais silenciosas do hospital, especialmente durante a entrega de informações.

O protocolo que emergiu tinha doze páginas.

Cobria o transporte em quatro fases diferenciadas, cada uma com responsáveis atribuídos, tarefas específicas e uma sequência que não podia ser reordenada.

A fase zero começava trinta minutos antes do transporte: a enfermeira recetora preenchia um formulário de transferência do paciente e configurava os sistemas de monitorização e ventilação à volta da cama da UCI, exatamente como um mecânico prepara a box antes de o carro entrar. Ninguém esperava que o bebé chegasse para começar a pensar que cabos precisava. Nesses quinze minutos de transporte real, a tecnologia e os sistemas de suporte, incluindo a ventilação, entre duas e quatro linhas de monitorização, múltiplos vasodilatadores e inotrópicos, deviam ser transferidos duas vezes: do sistema do bloco operatório para o equipamento portátil e depois para o sistema fixo da UCI. Era, literalmente, um pit stop de duas paragens.

A separação entre fases foi a descoberta técnica mais importante.

Os dados da mudança

Antes do novo protocolo, aproximadamente 30% dos erros ocorriam simultaneamente no manuseamento do equipamento e na transmissão de informação.

Depois, apenas 10%.

Quando o médico tentava ao mesmo tempo reconectar uma linha intravenosa e ouvir o relatório verbal do cirurgião, falhava em ambas as coisas. A Ferrari nunca pedia ao mecânico do macaco traseiro que tomasse nota dos tempos de volta.

Preparou-se também uma versão reduzida do protocolo, com os quatro passos principais. Foi impressa. Foi plastificada. Foi colocada junto a cada cama da UCI.

Os números que chegaram meses depois eram difíceis de ignorar: os erros técnicos caíram de uma média de 5,42 por transporte para 3,15 (-42%). As omissões de informação, de 2,09 para 1,07 (-49%). O tempo médio de transporte baixou de 10,8 minutos para 9,4 (-13%). E os erros que ocorriam simultaneamente no manuseamento do equipamento e na transmissão de informação, essa dupla falha que era a mais letal, reduziram-se de 30% para 10% dos casos (-67%).

Não era velocidade o que se tinha ganho. Era fiabilidade. A diferença entre o que sempre se fazia e o que nunca deveria falhar.

O estudo foi publicado em 2007 na revista Paediatric Anaesthesia, assinado por Catchpole, De Leval, Elliott, Goldman e cinco outros colaboradores. Aterrou no mundo médico como uma anomalia perfeita: um artigo científico rigoroso cuja metodologia incluía ter viajado a Maranello para falar com mecânicos de Fórmula 1.

Os críticos rapidamente ficaram sem argumentos. Os dados eram os dados.

Infografia

FAQs. Perguntas frequentes sobre como a F1 ajudou a salvar milhares de bebés

Que problema específico estavam Elliott e Goldman a tentar resolver no Great Ormond Street Hospital?

O problema não residia nas cirurgias em si, mas nos quarenta segundos de transporte entre o bloco operatório e a unidade de cuidados intensivos. Os bebés operados ao coração tinham de ser deslocados apenas trinta metros com tubos, cabos, ventilação portátil e múltiplas linhas de monitorização, tudo transferido duas vezes em menos de quinze minutos. Esse momento de transição era caótico: não havia um responsável claro, os membros da equipa sobrepunham-se nas tarefas, as conversas intercetavam-se e os erros acumulavam-se. Algumas crianças não sobreviviam a esse trajeto, não por falta de habilidade cirúrgica, mas pela ausência de um sistema.

Porque é que a Ferrari foi escolhida e não outra equipa de Fórmula 1 ou outra indústria?

A escolha da Ferrari não foi resultado de uma pesquisa sistemática, mas de uma observação fortuita. Elliott e Goldman viram um pit stop da Ferrari na televisão e reconheceram de imediato a analogia estrutural com o seu problema: uma equipa numerosa a executar uma tarefa complexa, num espaço reduzido, com equipamento crítico, sob pressão de tempo e com zero tolerância ao erro. A Ferrari atendeu à chamada e convidou-os a Maranello. Também foi contactada a equipa McLaren, e posteriormente foram incorporados dois pilotos capitães da British Airways para adicionar a perspetiva da aviação, uma indústria com décadas de vantagem em protocolos de segurança.

O que é a análise FMEA e como a Ferrari a aplicou no seu trabalho?

A Análise de Modos de Falha e Efeitos, conhecida pelas suas siglas em inglês FMEA, é uma metodologia desenvolvida originalmente pelo exército americano nos anos quarenta e refinada posteriormente pela NASA e pela indústria aeroespacial. Consiste em reunir a equipa à volta de uma mesa e fazer sistematicamente três perguntas sobre cada passo do processo: o que pode correr mal, o que se faria se corresse mal e quão grave seria. Cada ideia recebe o mesmo peso, sem hierarquias, e as falhas são priorizadas pela sua criticidade. A Ferrari usava-a antes de cada corrida para antecipar avarias no pit stop. A equipa do GOSH adotou-a para mapear todos os pontos de risco do transporte cirúrgico antes de redesenhar o protocolo.

Que papel teve o coreógrafo na transformação do protocolo hospitalar?

Uma das descobertas mais surpreendentes da visita a Maranello foi a importância da posição física de cada pessoa no espaço. A Ferrari tinha cada movimento coreografado ao milímetro. Para replicar essa disciplina no hospital, a equipa do GOSH contratou um coreógrafo profissional, do tipo que trabalha com bailarinos e atores, para redesenhar os movimentos do pessoal médico à volta da cama do bebé. O objetivo não era velocidade, mas sim eliminar colisões, garantir acesso livre a cada monitor e evitar que ninguém bloqueasse involuntariamente uma linha intravenosa. Como efeito colateral, o processo tornou-se notavelmente mais silencioso: quando cada pessoa sabe exatamente onde deve estar e o que deve fazer, não precisa de perguntar nem de coordenar em voz alta.

Porque é que separar a fase de conexão do equipamento da fase de transmissão de informação foi tão importante?

Antes do novo protocolo, os médicos tentavam simultaneamente reconectar cabos e linhas enquanto ouviam o relatório verbal do cirurgião. Fazer duas coisas cognitivamente exigentes ao mesmo tempo degradava a qualidade de ambas. Os dados do estudo confirmaram-no: aproximadamente trinta por cento dos erros ocorriam ao mesmo tempo no manuseamento do equipamento e na transmissão de informação. Ao separar estas duas ações em fases distintas e sequenciais, a percentagem de erros duplos caiu para dez por cento. A lógica é a mesma de um pit stop: o mecânico do macaco traseiro não tira notas dos tempos de volta enquanto levanta o carro.

Que melhorias concretas produziu o novo protocolo segundo o estudo publicado em 2007?

O estudo de Catchpole et al., publicado na revista Paediatric Anaesthesia, mediu cinquenta transportes: vinte e três antes de implementar o protocolo e vinte e sete depois. Os erros técnicos por transporte baixaram de uma média de 5,42 para 3,15, uma redução de 42%. As omissões de informação caíram de 2,09 para 1,07, menos 49%. O tempo médio de transporte reduziu-se de 10,8 para 9,4 minutos, 13% mais rápido. E os erros duplos simultâneos, os mais perigosos, diminuíram de 30% para 10% dos casos, uma melhoria de 67%. O estudo não pôde isolar um número exato de mortes evitadas, dado o tamanho amostral e a multicausalidade da mortalidade em cirurgia cardíaca pediátrica, mas a redução de erros é considerada um indicador direto de maior segurança do paciente.

Este modelo estendeu-se a outros hospitais ou equipas de Fórmula 1?

Sim. Em 2016, a equipa Williams de Fórmula 1 colaborou com o University Hospital of Wales em Cardiff para aplicar os mesmos princípios à reanimação neonatal. A Williams padronizou os planos físicos do bloco operatório replicando a distribuição das suas boxes em circuito, codificou os carros de material por cores, introduziu verificações de rádio antes de cada procedimento e substituiu a comunicação verbal caótica por sinais manuais durante os momentos críticos. A abordagem estendeu-se também a outros âmbitos: num encontro celebrado em Silverstone, os mesmos princípios do pit stop foram ensinados a investigadores de demência para melhorar a coordenação nos seus laboratórios.

Quantas crianças morrem anualmente no mundo devido a doenças cardíacas congénitas?

As cardiopatias congénitas são a malformação ao nascer mais frequente a nível mundial, afetando aproximadamente um em cada cem recém-nascidos. Segundo a Organização Mundial da Saúde, representam uma das principais causas de mortalidade infantil por causas não infeciosas. Em países de baixos e médios rendimentos, onde o acesso à cirurgia cardíaca pediátrica é limitado, a mortalidade associada pode superar os 50% nos casos mais graves durante o primeiro ano de vida. À escala global estima-se que nascem anualmente entre 1,35 e 1,5 milhões de bebés com algum tipo de cardiopatia congénita, dos quais uma fração significativa necessitará de intervenção cirúrgica.

Que outras áreas da medicina adotaram metodologias de indústrias de alto risco para melhorar a segurança?

A transferência de conhecimento de indústrias de alto risco para a medicina é um campo em expansão na investigação em segurança do paciente. A aviação foi pioneira: os checklists pré-operatórios que hoje a Organização Mundial da Saúde usa em blocos operatórios de todo o mundo derivam diretamente dos protocolos de verificação que os pilotos comerciais usam há décadas antes da descolagem. A indústria nuclear contribuiu com metodologias de gestão de erros e cultura de reporte de incidentes. A engenharia de sistemas influenciou o design de unidades de cuidados intensivos. E mais recentemente, o mundo do desporto de elite, incluindo equipas de futebol profissional e desportos de resistência, está a ser estudado pelos seus protocolos de gestão do desempenho sob fadiga, aplicáveis a turnos de guarda prolongados em medicina de emergência.

Existe evidência de que os erros durante os transportes hospitalares sejam um problema generalizado para além do GOSH?

Sim. A investigação sobre segurança em handovers, ou seja, os momentos de transferência de um paciente entre equipas ou unidades, mostra de forma consistente que são pontos de alta vulnerabilidade em qualquer sistema hospitalar. Um relatório do Instituto de Medicina dos Estados Unidos estimou que os erros médicos evitáveis causam dezenas de milhares de mortes anuais, e uma proporção relevante está associada a falhas na comunicação durante essas transições. A Comissão Conjunta de Acreditação de Organizações de Saúde dos Estados Unidos identificou as falhas de comunicação no handover como fator contribuinte em mais de 70% dos eventos sentinela, aqueles incidentes graves ou mortais que são objeto de análise obrigatória. O caso do GOSH não foi uma anomalia: foi a primeira solução sistemática e documentada para um problema universal.

Referências

• Catchpole, K. R., de Leval, M. R., McEwan, A., Pigott, N., Elliott, M. J., McQuillan, A., MacDonald, C., & Goldman, A. J. (2007). Patient handover from surgery to intensive care: Using Formula 1 pit-stop and aviation models to improve safety and quality. Paediatric Anaesthesia, 17(5), 470–478. https://doi.org/10.1111/j.1460-9592.2006.02239.x
• Catchpole, K. (s.f.). Improving handovers by learning from Scuderia Ferrari. HealthManagement.org. https://healthmanagement.org/c/icu/IssueArticle/improving-handovers-by-learning-from-scuderia-ferrari
• Sower, V. E., Duffy, J. A., & Kohers, G. (2008). Great Ormond Street Hospital for Children: Ferrari's Formula One handovers and handovers from surgery to intensive care. En Benchmarking for hospitals: Achieving best-in-class performance without having to reinvent the wheel. ASQ Quality Press. https://gwern.net/doc/technology/2008-sower.pdf